소개, Yoshida는 문화적 변화의 본질에 대해 이야기했습니다.

"우리는 종종 '문화 변화'라고 말하지만이 주제는 틀렸다고 말합니다. 여기서 주제는 조직의 대부분의 사람들이며 '우리 자신'입니다. 따라서 우리는 스스로에게 '문화를 바꿀 수는 없지만'우리는 '우리는 변화 할 수 있습니다'라고 스스로에게 물어봐야합니다. 그 조직의 대부분의 개인이 생각과 행동을 바꾸면 문화 변화가 실현되지 않을 것입니다."

조직 문화는 종종 빙산 모델과 비교됩니다. 조직 문화는 빙산 표면 아래에 있습니다. 하드웨어와 소프트웨어 측면에서 볼 필요가 있습니다. 그렇다면 문화적 변화의 목표는 무엇입니까?

"구체적으로, 우리는 비전, 즉 조직이 원하는 것, 직원들 사이의 비전과 공감 측정을 포함하는 설문 조사를 수행하고 하드웨어 및 소프트웨어 개혁을 구현하는 것을 포함하는 설문 조사를 수행 할 것입니다. 여기서, 여기서, 여기에서, 여기에서NEC그룹의 문화적 변화의 예에 대해 들어 자자 "

NECis2016201832019 년 중간 사업 계획을 발표했습니다.11 년 후에 철회했습니다. 이것은 그것을 할 수 없다고 결정 되었기 때문입니다. Sato는 다음과 같이 철수의 이유를 설명합니다.

"회사로서 도전이 등장한 것은 작업을 수행 할 수있는 능력이 부족하다는 것입니다. 따라서 우리는 어떻게 변화 할 수 있는지, 그리고 우리는 어떻게 변화하고,2018년1달에서 읽기2020발표 중기 사업 계획. 현재, 이미 구현의 기둥으로 명시된 "이익 구조 개혁"및 "실현 성장"외에도 새로운 "개혁 실행 능력 (직원의 최대한의 잠재력 조사)"이 명확하게 언급되었습니다. "

새 기둥을 추가하기위한 세 가지 목적이 있습니다. 첫 번째는 "경영진의 결과를 조사하는 것"입니다. 두 번째는 혁신적인 행동과 도전을 장려하는 것입니다.NEC직원들이 위험을 두려워했기 때문에 도전에 도전하지 않는 경향이 있었고 바닥 부분은 정상을 배려 할 것입니다. 세 번째는 "변화하고 복잡한 시장에 신속하게 대응하는 것"입니다.NEC자기 보호 및 외부를 선호DNA|를 가져 오기를 꺼려했습니다. 그러나 이것이 미래에는 불가능하기 때문에 외부 인재를 적극적으로 모집하기로 결정했습니다. 또한 새로운 중기 관리 계획은 계획이 전달되고 엠 카지노들에게 전파되는 방식을 크게 바 꾸었습니다.

"이전 계획은 단순히 발표되었습니다. 이때부터 대통령은이를 설명하고 직원들의 목소리를 철저히 해결하기위한 정책을 생각해 냈습니다. '2020중기 관리 계획 대화 세션 "및 해외 포함1우리는 수백만 명의 그룹 직원과 대화를 나누었습니다. "

세션 내내 직원들로부터 다양한 의견이 제기되었습니다. "낭비 된 작업이 많이 있습니다. 과거를 따르는 비효율적 인 시스템이 많이 있습니다."그리고 "지도자와 경영의 목소리를 듣기가 어렵습니다."

"우리는 직원의 의견과 요청이 다양하고 컨텐츠가 종종 심각하다는 것을 알았습니다. 회사 내에는 중기 경영 계획을 완료하는 데 방해가되는 많은 요소가 있습니다. 따라서 경영진은 사고 방식을 바꾸려고합니다.2018우리는 2019 년에 여러 주말에 만났다. "

결과와 관련하여2018연도7문 변환 프로젝트 "프로젝트 상승"시작. 목적은 직원의 강점을 극대화하는 개혁을 구현하는 것입니다. 그리고 우리는 탄력적이고 유연한 기업 문화를 재건하고 계속 강하게 성장할 것입니다.NEC실현됩니다. 직원의 목소리를 바탕으로 6 개의 주요 변화 동인을 설정했습니다. "구조 조정 관리 기능", "개방적이고 이해하기 쉬운 커뮤니케이션", "값 코드퍼베이션 및 사고 방식 변경 ","직원 독립성과 창의성을 이끌어내는 방법 ","단순화 프로세스 및 작업 ","책임감과 공정한 평가 "

"초점은 평가 및 개발 개혁에 중점을 두었습니다. 최고 경영진은 단기 및 중기 성과 약속을 만들고 행동 표준은"값 코드"를 개발했습니다.1on1완전히9블록을 사용한 평가, 개발 및 홍보가 시작되었습니다. 이것은 다각적 인 평가를 제공 할 것이며, 적절한 평가에 따라 인적 자원을 홍보하고 올바른 사람에게 올바른 위치에 제공 할 것입니다. "

코드가 공식화 된 기준 "값 코드"is5항목이 있습니다. 첫 번째는 "바깥 쪽을보고 미래를 바라 보는 것"입니다. 사회 변화에 관심이 있습니까? 미래를 계속 진행하고 고객에게 새로운 가치를 제공 할 수 있습니까? 두 번째는 "단순한 생각, 전략을 보여줄 수 있습니다"입니다. 본질적으로 생각하고 단순하고 명확한 목표를 목표로하며 강점을 활용하는 싸움 스타일을 활용할 수 있습니까? 세 번째는 "당신의 마음은 열정적이며, 당신은 스스로해야합니다." 당신은 도전에 직면하고, 그들을 자신으로 바꾸고, 의지와 열정으로 노력하고, 승리를 약속하고 있습니까? 네 번째는 "행동은 속도, 기회를 놓치지 마십시오"입니다. 당신은 불확실성을 받아들이고 달리는 동안 그것에 대해 생각하고 기회를 놓치지 않고 아이디어를 행동에 빠뜨리지 않습니까? 다섯 번째는 "조직은 개방되어있어 모든 사람이 성장할 수 있습니다." 신체적 또는 위치에 대해 걱정하지 않고 직원들에게 서로를 개선하고 성장하고 성공할 수 있는지 묻습니다.

"행동의 표준을 확립 할 때, 우리는 단어를 표현하는 데 집중했습니다. 직원들로부터 동정을 얻기 위해 우리는 서로 공명하는 단어를 사용했습니다. 또한 직원의 성장을 장려하는 평가 및 개발에서 성장의 원천 인 사람들에 대한 공정한 평가를 받았습니다.1on1나는 피드백을 소개하고 어쨌든 모든 것을 논의하려고 노력했습니다. "

동시에 작업 스타일 개혁도 시행되었습니다. 각 개인의 성과를 극대화하기 위해 "생산적인 작업 환경 개발", "독립적이고 자율적 인 개인에 대한 존중"및 "값 코드"의 연습에 중점을두고 있습니다. "직원 성장에 중점을 둡니다."

"지금까지 직원들을 단속하는 많은 규칙이 있었지만 직원의 결정에이를 남겨 두는 방법으로 전환했습니다. 구체적으로, 우리는 핵심 시간을 제거하기 위해 Super Flex Time 시스템을 채택했습니다. 또한 직원들이 사무실에 모을 수있는 공동 작업 공간은 텔로벌의 사용을 촉진하고 있습니다.

인적 자원 권력은 또한이 변화를 더욱 발전시키는 데 중요했습니다. 거기2019회계 연도에 핵심 인사 회원들은 강력한 개인과 강력한 팀을 만들기 위해 Catchphrases를 토론하고 제시하기 위해 모였습니다. "도전하는 사람들,NEC. "그렇습니다. 동시에 4 가지 특정 정책도 제시됩니다.

"첫 번째는 다양한 도전 기회입니다. 이전에는 올바른 위치와 올바른 사람을 기반으로 한 인적 자원 이었지만 이제는 필요한 위치와 올바른 위치를 실천하고 올바른 사람을 홍보하고 올바른 사람을 홍보하고 있습니다. 사람들을 공개적으로 홍보하고 도전 할 수있는 기회를주고 싶었습니다. 두 번째는 더 높은 수준을 향상시키기 위해 우리의 능력을 향상시키기를 목표로하고 있습니다. 다음과 같은 평가와 보상은 공정한 평가이며, 우리는 정당한 보상, 다음에 대한 보상을받습니다.

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sato :직원들은 또한 이전과 다른 일이 일어나고 있다고 생각하는 것 같습니다. 우리는 과거에 문화적 변화를 위해 노력해 왔지만 상황은 잘되지 않았습니다. 이번에는 중기 관리 계획 중 하나는 "직원의 강점을 극대화하기 위해 실행 능력을 개혁"하는 것이 었으며, 사람, 조직 및 문화를 변화 시킨다고 분명히 언급했습니다. 나는이 점이 내가 변화에 대해 진지하다고 느꼈다고 생각한다.

ito :이번에는 엠 카지노을위한 새로운 행동 표준을 도입 할 것입니다5품목이 나열되어 있지만 모든 회사의 엠 카지노에 대한 인식을 변경하기는 어렵습니다. 엠 카지노의 인식을 바꾸는 데 중점을 둔 핵심 요점은 무엇입니까?

sato :첫 번째는 상단에서 메시지를 철저히 보내는 것입니다. Niino 회장은 직원들과의 세션에 참여하여 변화의 중요성을 요구했습니다. 두 번째는 직원들과 두 방향으로 의사 소통하는 것입니다. 이번에는 문화 변화 본부와 HR이 전국에서 워크샵을 진행했으며 직원들은 직원들에게 의사 소통을하고 직원들로부터 의견을 받았습니다. 세 번째는 평가에서 엠 카지노 노력 수준을 반영하는 것입니다. 나는 이것이 변화가 완전히 침투 할 수 있도록 효과적인 방법이라고 생각합니다.

ito : 1on1변화하는 문화가 있습니까?

sato :회계 연도 초에 이전과 같이 대상 설정,1가능하거나 불가능하다고 말하면 변경되지 않습니다. 따라서 회계 연도 중반에 상사는 목표의 진행 상황을 확인하고 코스 수정 및 조언을 제공합니다.1on1| 소개되었습니다. 이 시스템은 구현되지 않으면 시스템이 널리 퍼지지 않을 것이므로 대통령 자신은 매 분기마다 시스템에 그곳에 가라고 요청합니다.

ito :엠 카지노1on1에 어떻게 응답하고 있습니까?

sato :나는 일이 잘되고 있다고 생각합니다. Pulse Survey를 통해 분기 별 설문 조사를하고 있습니다.3몇 달 안에1on1그렇게 한 사람7가격 정보.1on1의 내용과 관련하여 응답자의 거의 절반이 "나는 그것이 의미가 있다고 믿고 의미가 있다고 생각합니다."

ito :우리는 또한 회사입니다1on1를 도왔지만, 우리가 경험 한 경험에서 엠 카지노의 절반이 의미있는 상황을 고려하는 것이 안전합니다. 꾸준한 노력이 성공했다고 생각하십니까?

sato :훈련과 함께 해결1on1하는 법을 배우게 만들고 있지만 성공의 차이는 당신이 그것을 실천할 수 있는지 여부라고 생각합니다.

ito :나를 귀찮게하는 다른 하나9블록 채택. 왜 지금 채택 되었습니까?

sato :이것은 조치 부분이 평가되지 않았으므로 통합 되었기 때문입니다. 상사가 행동을 평가하는 데 익숙하지 않기 때문에9나는 Block이라는 기본 메커니즘을 선택했습니다. 지금은 전 세계에서 등급이 유행하지 않지만NEC그곳에 뛰어 들기위한베이스가 없습니다. 먼저 결과 및 행동 평가에 대해 배울 수 있습니다9블록 작업을하고 마스터하고 싶습니다.

ito :우리는 또한 작업 스타일 엠 카지노을 위해 노력하고 있지만 현재 상황은 무엇입니까?

sato :집에서 일하는 것은 시스템으로 일찍 채택되었지만 사용되지 않았습니다. 따라서 직원이 한 번에 경험할 수있는 기간을 설정했습니다. 먼저, 우리는 직원들이 그것을 경험하게하고 우리가 본 과제를 분쇄했습니다. 이 실험은 엠 카지노입니다1연도 및2결과는 연말에 완전히 달랐습니다.1올해, 상사와 부하 엠 카지노들은 서로를 볼 수 없을까 걱정했다. 하지만,2저는 1 년에 성과 관리 작업을 했으므로 거의 같은 불안을 완전히 제거했습니다. 그럼에도 불구하고 나머지 문제에는 사실상 및 실제 전 세계를 전달하는 방법과 고용 상태로 인해 모든 사람이 원격으로 일할 수없는 부서에서 일하는 방법이 포함됩니다.

Yoshida :여기서부터 청중의 질문에 대답하고 싶습니다. "이러한 개혁은 다른 부서 및 기타 부서와의 협력이 필요하지만 어떻게 이루어 졌습니까?"

sato :NEC그러나 "과거의 개혁에서 인사는 선언을했으며, 남은 모든 것은 현장에 의존하는 것이 었습니다." 이런 일이 발생하지 않도록하기 위해서는 지상에서 개혁에 대해 논의하고 문제에 대한 인식을 수평으로 확산시켜야합니다. 따라서 우리는 각 부서의 젊은 지도자를 모아서 단면 변화 프로젝트를 구현합니다.

Yoshida :다음 질문. "관리자를 어떻게 훈련 시켰습니까?"

sato :나는 경영진과의 변화를 공부하기 시작한 다음 방법을 내려 갔다. 내가 시도한 것은 단순히 훈련을 사용하는 것이 아니라 구현의 배경에 대해 이야기하고 설득하는 것이 었습니다. 인적 자원은 배경을 제공하고 엠 카지노의 모든 질문에 답변했습니다. Niino 회장은 제휴 회사의 경영진을 모으는 연구 그룹에서 구현에 대한 배경에 대해 이야기하고 인식을 높입니다.

Yoshida :오늘 많은 도움이되는 이야기를 들었습니다.NEC나는 Mr. 13966_13999 |의 미래를 주시하고 싶습니다. 매우 감사합니다.