[HR Executive Salon 5th]
3238_3259
인적 자원 전략 지원 그룹 온 카지노 전략

<speaer>
Sumitomo Mitsui Financial Group Co., Ltd.
Sumitomo Mitsui Banking CorporationMR. Kobayashi Takashi

1990 년 Kyoto University의 법학 학부를 졸업 한 후 그는 Taiyo Kobe Mitsui Bank (현재 Mitsui Sumitomo Bank)에 합류했습니다. 10 년 동안, 그는 주로 HR 부서에 참여했으며, 직원, 평가 및 교육, Sakura Bank 및 Sumitomo Bank의 합병을 통해 대규모 인사 시스템 통합 외에도 HR 부서에 참여했습니다. 2011 년부터 인사 부서 부국장으로 재직 한 후 2016 년 Okanama Corporation Sales Department의 책임자, 2018 년에 인사 및 2020 년 이후 현재 직책을 맡았습니다.


<doderator>
HR Executive Consortium
대표 Mr. Kusuda Yu

NEC를 포함한 3 개의 전자 관련 회사에서 근무한 후, 그는 10 년 동안 벤처 회사를 회장으로 관리했습니다. Chuo University의 전략적 경영 대학원 (비즈니스 스쿨)의 방문 교수로 7 년간의 경험을 쌓은 후 2010 년부터 2017 년 4 월부터 현재 직책을 맡았습니다. 2009 년부터 매년 수백 개의 인적 자원 부서를 방문했습니다. 그의 전문화는 HR 부서의 역할과 HR 사람들의 경력을 연구하는 것입니다. 또한 많은 회사의 고문으로도 활동하고 있습니다. 2016 년부터 그는 인적 자원 라디오 프로그램 "Kusada Yu의 인사 방송국"의 성격이었습니다. 그는 또한 가수 작곡가로 활동하고 있습니다. 그의 책에는 "파괴와 창조를위한 인적 자원"(Discover 21)과 "구직자가 알아야 할 동반자들을위한"2017 년 "채용 기준"(Mynavi)이 포함됩니다.

6090_6195

SMBC Group은 은행, 증권, 임대, 신용 카드, 소비자 금융 등을 운영하는 SMBC 그룹은 2020 년 3 월 말 기준으로 약 10 만 명의 직원이 근무하고 있습니다. 그룹 온 카지노와 관련하여 2017 년부터 지명위원회 및 기타 회사가있는 회사로 이사했으며 비즈니스 부서 및 CXO 시스템을 소개했습니다.

HR 부서와 관련하여 CHRO는 그룹 전체의 기능을 강화하고 모든 회사에 공통적 인 시스템을 구현했습니다. 그러나 모든 회사가 똑같은 일을하는 것은 아니며 인적 자원에 맞게 준비됩니다 (※). 또한 한 달에 한 번 우리는 각 그룹 회사의 HR 온 카지노 회의를 개최하여 각 회사의 문제와 그룹이 공통적으로 구현하는 조치를 진행하는 방법에 대해 논의합니다.
(※) SMBC 그룹은 "사람"이 가장 중요한 관리 리소스이며이를 인간 "사람"으로 사용한다고 믿습니다.

그룹의 핵심 인 Sumitomo Mitsui Banking Corporation (SMBC)의 직원 수는 통합 기준으로 약 56,000입니다 (※). Kobayashi는 "SMBC 사이트의 수는 약 800 명이며, 이는 기본의 약 800 개의 헤드가 있음을 의미합니다. 다양한 인사 시스템은 이러한 헤드를 통해 직원들에게 전달되며, 우리는 기본 관리자의 역할이 매우 크다고 생각합니다."
(※)에는 SMBC 수와 주요 자회사가 포함됩니다.

국내 핵심 위치는 작년 인사 시스템의 개정으로 인해 일반 직책 및 일반 위치 소매 코스에 통합되었습니다. 일본에서 고용 된 직원 중 약 15,000 명 또는 절반 이상은 여성이며, 그 중 1/4은 출산 휴가 또는 일하는 어머니입니다. 또한, 온 카지노 위치에있는 여성의 비율은 20%입니다.

SMBC의 인적 자원 부서의 역할에 관해 Kobayashi는 "열심히 일하고 동기 부여 된 직원의 능력을 완전히 입증 할 수있는 작업장을 만들기 위해"우리의 위대한 사명은 우리의 관리 자원을 관리하는 것이라고 생각합니다. 이는 우리의 관리 자원을 관리하는 것이 좋습니다.

최근 몇 년 동안 내부 및 외부 환경은 세계화, 다양성 홍보 및 시스템 활용을 포함한 복잡한 방식으로 변화하고 있습니다. 결과적으로 인사 부서의 조직은 계획 및 온 카지노, 인사 시스템 운영, 개발 및 교육 및 채용과 같은 기능으로 나뉩니다. 그러나 이것뿐만 아니라 부서 전체에 걸쳐 운영해야합니다.

금융 산업의 경쟁 환경은 장기 초저 이자율 정책, 다양한 산업 진입, 기술 발전 및 디지털화로 인해 강화되고 있습니다. 또한 모든 회사에 공통적 인 변화에는 직장 및 생활 방식의 직원 견해 변화와 작업 스타일 개혁이 포함됩니다.

직원 만족도 (※), 퇴직률은 직원 참여의 지표 및 2009 년 Lehman 충격 직전에 일종의 브랜드 강점 인 채용 순위입니다. 그러나 2019 년의 결과를 살펴보면 비교적 좋은 결과에도 불구하고 10 년 동안 점진적인 감소가있었습니다. 이는 금융 위기 동안 공공 자금이 주입 된 2005 년과 비슷합니다. 이러한 추세와 관련하여 Kobayashi는 "고도로 재구성 된 보고서가 있으며 은행의 미래에 대해 걱정하는 사람들의 수가 증가하고 있다는 사실입니다. 직원 설문 조사에서 점점 더 많은 사람들이 업계의 미래에 대해 걱정하고 있습니다. 우리는 또한 기업 문화에 대한 불만이 커지고 있음을 알았습니다."
(※) SMBC 내 직원 만족도 조사에 따르면

SMBC는 이전에 일본식 고용 관행뿐만 아니라 신입 졸업생, 회원이없고 평생 고용의 대량 채용에 대한 일본식 고용 관행을 유지했습니다. 그것은 비교적 강한 계층 구조를 가진 대규모 조직 구조이며 오히려 보수적 인 문화입니다. 대규모 일본 기업의 경우, 회사는 일반적으로 직원을위한 경력을 결정할 권리가 있으며 대신 나중에 돌볼 상호 의존적 인 관계를 유지했습니다. 그러나 젊은이들의 가치도 바뀌었고, 추세는 개인에 대한 존중을 중요하게 생각하기 위해 변화하고 있으며, 기업 경영진은 이전과 같이 경영진이 한계에 도달하고 있다고 생각하는 것 같습니다.

따라서 SMBC는 직원이 기여하도록 동기를 부여하는 HR 전략을 개발할 것입니다. 이 개념에는 그룹 CEO OTA Jun이 옹호 한 슬로건 "카라를 이길 수있다"와 인사 시스템의 개정 인 "Be a Challenger"가 포함됩니다. 이 배경과 관련하여 Kobayashi는 "비즈니스 환경의 변화로 인해 비즈니스 모델을 바꾸지 않으면서도 생존하지 않을 것이라는 위기감을 느꼈으므로 직원들에게 도전을 겪을 것이라고 완전히 발표했습니다. 이것은 직원 다각화와 가치의 변화로 인해 우리의 도전 정신이 약화되었다는 위기의 메시지였습니다."

인사 시스템의 개정을위한 세 가지 키워드 : "Fair", "Challenge"및 "Chance", 2018 년에 고려되어 2020 년 1 월에 출시되어 운영을 시작했습니다. 이 인력 시스템 개정은 SMBC가 시작된 이래 첫 번째 주요 개혁입니다. 위에서 언급 한 바와 같이, 작업 유형은 통합되었고, 작업의 계층 구조는 또한 위치의 약 절반에 통합되었으며, 치료는 선임보다는 기여를 강조하는 치료로 변경되었습니다. 이 시스템은 시설에 가입 한 후 8 년이 얼마 안되어 관리자에게 홍보 될 수 있도록 설계되었습니다.

인사 시스템이 개정됨에 따라 참여 개선에 대한 토론은 관리 측면과 직원 측에서 열렸으며 양 당사자의 노력은 회사 전체의 이니셔티브가되었습니다. 경영진은 "직원들이 자신의 강점을 보여줄 수있는 환경을 조성하는 것이 경영진의 임무"의 관점에서 문제를 논의했으며, 직원 측은 직원이 더 활동적이 될 수있는 분야로 만들고 싶어하는 문제를 논의했습니다. 결과적으로 2020 회계 연도에 시작하여 중기 관리 계획에서 참여 개선이 매우 중요한 관리 문제가 될 것입니다.

Kobayashi는 다음과 같이 설명했습니다. "도전을지지하는 개념은 정보 투명성, 책임 및 유연성 및 변화에 대한 민첩성입니다. 저는 이것이 우리가 지금까지 본 SMBC와는 매우 다른 일이라고 생각합니다. HR이 실패해서는 안된다고 생각합니다. 우리는 검은 색 상자와 비슷한 조작이되어야한다고 생각합니다. HR은 주도권을 잡고 주도권을 잡습니다. "

SMBC Group의 참여 프로모션 시스템은 CHRO 직원 라인에 대한 참여 작업력을 설립하여 지주 회사의 인사 업무를 넘어 설 수 있습니다. 경영진은 경영위원회 및 다양성 프로모션위원회에서 토론을 진행하고 있습니다. 또한 각 그룹 회사는 자체 문화 및 기타 요인을 고려하면서 프로젝트를 홍보하고 있습니다. 물론, 분야의 자율성 없이는 개혁이 널리 퍼지지 않을 것입니다. 예를 들어, SMBC는 분야의 리더 인 약 3,200 개의 참여 대사를 선정했습니다. 또한 정보 투명성과 책임의 개념을 바탕으로 인력은 더 개방적이어야하며 인적 자원은 종종 각 온 카지노와 대화에 참여하여 신뢰성을 향상시킵니다.

인적 자원 온 카지노와 관련된 조치를 고려하여 상사와 부하 직원 간의 의사 소통이 강화되었습니다. 상호 이해를 통한 심리적 안전은 관계를 강화하기 위해 360도 평가와 일대일 회의를 장려했습니다. 코바 야시는 다음과 같이 설명했다.

직원 경력 개발과 관련하여, 대학원에 통근 비용의 일부 보조금을 지급하고 경력 설계에 대한 휴가를 허용하는 등 자체 개발 기회를 제공하는 시스템이 있습니다. 또한 2020 년에는 온라인 커리어 포럼을 개최 했으므로 회사의 공개 채용 신청 수는 전년보다 1.5 배 높았습니다.

참여 개선을위한 조치에 따라 참여 설문 조사가 기본 인프라로 도입되었습니다. 이전에는 직원 만족 설문 조사가 1 년에 한 번 수행되었지만 이제는 한 달에 한 번 설문 조사를 통해 온라인으로 확인할 수있는 시스템으로 변경되었습니다. 이 설문 조사와 관련하여 Kobayashi는 "설문 조사 결과를 일대일 회의와 함께 유지함으로써 경영진은 그 문제를 인식하고 개선한다는 의미가있다"고 설명했다.

내부 커뮤니케이션을 자극하기 위해 내부 소셜 미디어를 운영하기 시작했습니다. 그것은 모든 사람에게 필수는 아니지만, 최고에서 신규 이민자에 이르기까지 20,000 명이 사용되며, 실용에서부터 장난기, 조직과 입장의 장벽을 넘어서는 상호 작용에 이르기까지 약 70 개의 커뮤니티가 있습니다.

의사 소통을 자극하는 세 가지 자유는 또한 "복장 코드 프리"로 묘사되며, 회사 내에서 "SAN"을 부르는 작업 장소에 따라 의류를 결정하는 것과 관련하여 "주소가없는"과 관련된 "주소가없는"과 관련하여 이메일 주소를 엄격하게 배치하는 비효율적 인 습관을 폐지합니다. 제목이없고 주소가없는 것은 앞서 언급 한 내부 소셜 미디어에서 나온 아이디어입니다. 또한이 프리랜서들이 직원들이 서로 더 쉽게 의사 소통 할 수있게 해주 었다는 의견도있었습니다.

비즈니스 환경에는 다양한 변화가 있습니다. 이 그룹은 또한 혁신을 위해 노력하고 있습니다. 직원이 새로운 비즈니스 및 예산 및 인력을 제안하는 CDIO 회의는 현장에서 할당되며, 새로운 비즈니스가 태어나고 30 대 직원이 대통령으로 선정되는 사례가 증가하고 있습니다.

그러한 도전을하기 위해서는 일일 워크로드의 감소가 필요합니다. 내부 운영을 개선하기 위해 노력하고있는 최첨단 조직인 비즈니스 개혁 사무소는 디지털화를 통해 종이를 없애고 기존 운영을 폐지하기 위해 노력하고 있습니다. 코바 야시는 "인적 자원 부서의 경우, 우리는 행정 개혁을 위해 노력하고 있으며, 직원들이 매년 종이에 신청 한 문서의 수를 줄였다. 다양한 이니셔티브를 통해 인적 자원 부서는 근무 시간을 10,000 시간 줄일 수 있었다. 우리는 이러한 정상의 노력이 직원의 이행에 점진적으로 영향을 줄 수 있다고 믿는다."

일련의 노력을 인정하면서 SMBC는 보건부 노동 및 복지부가 개발 한 "Good Career Enterprise Award 2020"에서 혁신 상을 받았습니다. 마지막으로, Kobayashi는 SMBC 그룹의 인사 부서로서 자신이 무엇을 소중히 여기는지에 대한 다음 의견으로 강의를 마쳤습니다.

"개선 된 참여는 하룻밤이 아닙니다. 심각한 환경 변화와 목표는 없습니다. 지속 가능하고 지속적인 노력은 중요합니다. 정답이없는 일련의 시행 착오이기 때문에 그것은 개별 정책의 성공이나 실패로 인해 귀찮게하지 않는 것이 중요합니다. 인적 자원 부서 자체는"자체의 의사 소통을 장려하고, "자원의 전달을 이끌고 싶어합니다." 직원."