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Pfizer Inc.
이사 및 임원, 인사 및 총무 부서 Mr. Aihara Osamu

대학을 졸업 한 후 그는 Toray에 합류했습니다. 그는 인사부, 노동부 및 미국을 포함한 다양한 부서에서 근무했습니다. GE Edison Life, DHL Japan Execution Officer 직원 본부 및 Boehringer Ingelheim Japan Director 이사 및 이사 본사에서 근무한 후 2018 년 9 월부터 현재 위치에있었습니다. 그는 리더십 개발, 참여 증가, M & A 및 A 및 직장 스타일 개혁을 포함한 많은 변화 이니셔티브를 수행했습니다.


McDonald 's Japan Co., Ltd.
수석 인력 장교, 인사 본부, Ochiai Toru

대학을 졸업 한 후 그는 Yakult 본사에 합류하여 영업 및 마케팅 분야에서 일한 후 1983 년 인사 자원 부서에 합류했습니다. 1992 년, 그는 Nippon Pepsi-Cola Bottling에 이어 전체 인사 시스템의 개혁을 이끌었습니다. 1995 년 이래로 그는 일본의 인적 자원 및 총기부 본부로 일해 왔습니다. 그는 1998 년에 Disney Store에 합류했으며 2002 년 6 월부터 Walt Disney Japan의 인사 및 총무 담당 이사/부사장으로 근무했습니다. 2018 년 6 월부터 McDonald 's Japan의 선임 임원 및 최고 책임자 임원이었습니다.
그는 Kwansei Gakuin University의 비즈니스 전략 대학원에서 방문 교수로도 활동하고 있습니다.


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HR Executive Consortium
대표 Mr. Kusuda Yu

NEC를 포함한 3 개의 전자 관련 회사에서 근무한 후, 그는 10 년 동안 벤처 회사를 사장으로 관리했습니다. Chuo University의 전략적 경영 대학원 (비즈니스 스쿨)의 방문 교수로 7 년간의 경험을 쌓은 후 2010 년부터 2017 년 4 월부터 현재 직책을 맡았습니다. 2009 년부터 매년 수백 개의 인적 자원 부서를 방문했습니다. 그의 전문화는 HR 부서의 역할과 HR 사람들의 경력을 연구하는 것입니다. 또한 많은 회사의 고문으로도 활동하고 있습니다. 2016 년부터 그는 인적 자원 라디오 프로그램 "Kusada Yu의 인사 방송국"의 성격이었습니다. 그는 또한 가수 작곡가로 활동하고 있습니다. 그의 책에는 "파괴와 창조를위한 인적 자원"(Discover 21)과 "구직자가 알아야 할 동반자들을위한"2017 년 "채용 기준"(Mynavi)이 포함됩니다.

첫 번째 주제는 경영진의 리더십에 관한 것입니다.

MR. Aihara는 "우리는 미래의 것을보기가 어렵지만, 비즈니스 및 인적 자원 전략을"결정 "하는 것이 중요합니다. 먼저해야 할 일을 결정하지 않는 한 앞으로 나아갈 수는 없습니다. 결정을 내리고, 실수를 할 경우 결정을 내리고, 잘못된 방향을 정정하기 위해 다양한 방향으로 안테나를 유지할 필요가 없다면, 우리가 반드시 반드시를 고려해야합니다. 우리는 불확실성의 시간에 응답 할 수 없습니다. " 그는 "상황을 이해하고 유연하고 빠르게 반응하는 것의 중요성"이라고 말했다.

MR. Ochiai는 이전에 정상적인 것으로 간주 된 것은 지금까지 Covid-19 Pandemic으로 인해 더 이상 상식이 아니라고 말했다. 존재할 이유가 없습니다. " 예를 들어, 노인으로 인해 임원이 된 임원이 존재하는 이유는 강조되지만 회사에 기여하는 것으로 간주되지 않습니다.

Aihara는 인사 부서의 임원 역할과 관련하여 "인적 자원은 회사의 컨설턴트가되어야한다고 믿는다. 나는 회사의 비즈니스 파트너가되기 위해 노력하고있다. 다른 경영진은 각각의 인사 부서의 비즈니스 파트너가있다"고 설명했다. Ochiai는 마찬가지로 HR이 회사의 비즈니스 파트너가되어야한다고 말하면서 "인적 자원과 조직이 기능하기 위해서는 다양한 요인을 고려해야하며 회사가 혼자 결정할 수없는 상황이 있습니다. HR은 내부 및 외부 정보를 가지고 있으며 파트너십과 조언을 입증 할 수 있어야합니다."

다음 주제는 원격 작업 환경에서 경영진과 구성원 간의 의사 소통에 대한 우려입니다. 많은 의사 소통이 오프라인에서 온라인으로 교체되면서 어떻게 회원을 옮길 수 있습니까?

​​화이자는 Covid-19 Pandemic 이전에도 온라인으로 온라인으로 일하고 온라인으로 일하고 있습니다. 처음에 회의는 직접 회원을 포함하여 다른 위치를 가진 사무실에서 온라인으로 이루어졌지만 최근에는 모든 회원이 온라인으로 참여하고 있습니다.

MR. Aihara는 "당신은 또한 독창성과의 대면 커뮤니케이션과 같은 수준에 더 가까워 질 수 있습니다. 내 부서에서는 회원들과 대화 할 때 온라인 회의를 사용하고 가능한 한 많이 비디오를 켜려고 노력합니다. 이것은 당신이 그냥 듣거나 글을 쓰는 경우 수신자의 의지를 이해하지 못하는지, 여러 사람과 동의 할 때, 온라인 회의와 대화 할 때, 여러 사람과 동의할지 여부를 알 수 있습니다. 동시에, 촉진자의 힘은 한 사람에 대한 화자를 편향시키지 않기 위해 모든 사람의 의견을 도출하기 위해 표현에 대해 생각해야합니다. "

온라인에서 지도자와 회원들 사이에서 1ON1 회의를 개최 할 때, 지도자들이 일방적으로 대화 할 문제도 있습니다. 이 문제와 관련하여 Aihara는 "그러한 지도자들은 아마도 대면 할 때에도 항상 이야기하는 유형이라고 생각합니다. 지도자들은 회의 중에 20%의 시간에 대해서만 이야기한다고 생각하지만 실제로는 그것에 대해 이야기하고 있기 때문에 그들을 가르치는 방법은 인적 자원의 열쇠입니다.이를 수행하는 한 가지 방법은 회의를 녹음하고보고 확인하는 방법입니다."

일본의 McDonald 's는 오랫동안 원격 복제를 추천 해 왔으며 1 년에 20 일 동안 집에서 일할 수있는 시스템을 설립했습니다. 우리는 원격 작업에 적응 한 랩탑을 제공 받았으므로 Covid-19 Pandemic에서도 원활하게 움직일 수있었습니다. Ochiai는 "외국 기업은 역할, 책임 및 측정 (평가)을 가지고 있으며,이 문제가 달성되면 텔레 워크는 문제가되지 않을 것입니다.이 시스템은 우리 회사의 리더와 회원들 사이의 커뮤니케이션에도 도움이되었을 것입니다. Telewnewh의 생산성에 대한 설문 조사에서 서양 기업의 10%는 일본 기업의 10%가 40% 감소했다고 생각했지만 일본 기업은이 상황을 바라 보는 것이 어려워 보였습니다. 리더는 회원의 좋은 결과를 가져 오려면 코칭과 피드백 기술이 있어야합니다. " 경영진은 해당 직책에 도달하기 전에 사람들을 관리하는 능력을 얻어야합니다.

원격 복지가 회원들과 의사 소통 할 수있는 기회를 줄이면 리더는 다양한 도전에 직면합니다. 회원들과의 관계 일뿐 만 아니라 지도자가 채팅을 통해 걱정을 공유 할 수있는 기회는 적습니다. 이 도전에 따라, 화이자는 인사 부서 주도 이니셔티브 인 "New Normal"을 시작했습니다. 2020 년 5 월 이후 집에서 일을 시작했을 때 Aihara는 다음과 같이 설명했습니다. "우리는 또한 관리자들과 함께 라운드 테이블 토론을 가졌으며 참가자들로부터 좋은 리뷰를 받았습니다. 우리는 여전히 행사를 계속하고 있습니다."

원격 작업 환경에서는 사무실에있을 때와 같이 회원에 대해보고 대화하기가 어렵습니다. Ochiai는 "역할, 책임 및 측정 시스템이 현재 작동하고 있지만 미래에 어떤 일이 일어날 지 알지 못합니다. 우리가 정보와 분야의 진보에 대해 더 많이 듣고 싶었을 때, 우리는 회원들과 자주 이야기하고 정보를 추출 할 수 있었지만 원격 환경에서 더 어려워 질 수 없을 것입니다. 경영진에게. "

도전 중 하나는 집에서 일함으로써 발생하는 외로움과 스트레스입니다. 대책으로, Aihara는 "우리는 회원들 사이의 소셜 미디어를 준비하고 온라인 음주 파티를 개최했지만 일부 사람들에게 편견을 갖는 것이 일반적입니다. 따라서"시청 회의 "와 같은 회의가"시청 회의 "와 같은 회의를 할 때, 우리는 모든 사람들이 말할 수있는 곳으로 정보를 공유 할 수있는 기회를 설정하고 있습니다.

원격 복지 환경에서 관리 그룹은 회원의 과제와 성공 시나리오에 대해 논의하고 인재 검토를 수행 할 수 있는지 여부에 대한 질문이 발생합니다. Ochiai는 "우리의 경우 우리는 시스템을 사용하여 토론을 수행합니다. 우리는 재능을 점검하고 리더가 개발 계획을 책임감있게 설계 할 수있는 시스템을 만듭니다." Aihara는 "시스템이 없더라도 템플릿 재료를 준비하면 온라인으로 처리 할 수 ​​있습니다. 온라인 구현에 대해 의심되면 현재 시대를 따라 잡기가 어려울 것입니다."

리더의 역할 중 하나는 회원이 성장하고 동기를 부여 할 수있는 기회를 제공하는 이니셔티브를 제공하는 것입니다. Ochiai는 "예를 들어, 사무실에서 회원들에게 조언을 할 때 '그 문제에 무슨 일이 있었습니까?'와 같이 직접 대면 할 수있는 인간의 터치 커뮤니케이션을 제공합니다. 그리고 '여기서 이것을하는 것이 더 낫다고 생각합니다.'라고 자연스럽게 태어났습니다.

동기 부여를 높이는 방법 Aihara 씨는 "당신이 원하는 것을하고 다른 사람들에 의해 인식 될 때 동기 부여가 증가 할 것입니다. 회원들이 스스로 도전하고 시도해 보면 자연스럽게 개선 될 것입니다." 전략과 함께 심리적 보안을 제공하는 리더 하의 반복적 인 시험과 오류는 회원의 동기를 높이는 데 효과적입니다.

이들 모두 지도자들은 또한 회원들이 심리적 안보를 느끼고 동기를 유지하는 데 도움이되는 관대함을 갖는 데 중요하다고 말합니다. 예를 들어, 회원이 가족과 애완 동물을 돌보는 동안 화상 회의에 참여하더라도 관대하고 각 가족의 상황을 고려해야한다고합니다.

Covid-19 Pandemic 기간 동안 2020 년에 회사에 합류 한 신입 사원은 이전 회원과 다른 경험을 가지고 있습니다. 2021 년에 회사에 가입 한 사람들도 마찬가지입니다. 비상 사태에 회사에 가입 한 회원은 경력을 성공적으로 완료하고 진격 할 수 있습니까?

이 질문에 대한 응답으로, Ochiai는 "대학에서도 가르치고 있습니다. 2020 년에 등록 할 1 학년 대학생들은 친구와 클럽 활동을 만드는 데 제한이 어려운 상황에 처해 있습니다. 신입 사원은 회사의 연대에 약한 느낌이 걱정되기 때문에 젊은이들은 디지털 출산이되기를 희망합니다. 사회의 한가운데. 나는 그들이 도전을 극복하고 더 강해질 것이라고 생각합니다. "

MR. Aihara는이 주제는 신입 사원에 특별히 초점을 맞추는 것이 아니라 다양성과 포용에 초점을 맞추고 있으며, "우리는 세대, 위치 및 기원과 같은 고정 관념을 포기할 수 있으며 다양한 배경을 가진 사람들이 적극적인 역할을 할 수있게 할 수있게 할 수 있다고 말했습니다. 오늘날 많은 젊은 세대는 사회적 공헌을 할 수있게되므로, 그들의 다양성을 더 잘 수행 할 수 있다고 생각합니다.

그리고 마지막 주제는 "정통 리더십"이며, 이는 자신의 신념에 정직하고 리더십을 보여주는 것을 의미합니다. 두 사람은 "혼란스러운 시대의 위대한 지도자는 무엇입니까?"라고 말함으로써 대화를 마쳤습니다.

MR. AIHARA : "내가 본 진정한 리더십에 대해보고 들었던 이유는 '이 사람이라면이 사람이라면'믿을 수있다 '와'나는 당신과 함께 일하고 싶다 '와 같은 핵심 요점이 묻는 것이라고 생각합니다. 회원들은 리더가 진지한 지 여부를보고 있습니다. 리더십을 통해 습득 한 것이 었습니다. 성공을 거두기위한 가능성은 진지하게 기대할 수 있다고 생각합니다. 그것."

Ochiai : "진정한 리더십은"지도자의 본질을 존중한다는 생각 "이며, 나는 그것이"지도자들이 이와 같아야한다 "는 것을 의미하는 쉬운 방법이라고 생각합니다. 나는 내 경험에서 인간의 본질이 많이 변할 수 없다고 믿지만, 사람들이 자신의 일을 기억할 수 있습니다. 지도자가되기 위해서는 그들이 얻은 다양한 경험을 사용하여 그들이 습득 한 "유형"을 이전에 경험하지 못했다면, 그들은 그것을 배우고 얻을 수 있습니다.